Silos, management, formats traditionnels... Louise Story formule quatre recommandations à l’attention des leaders de la presse, dans une tribune republiée par HyperNews.
Cet article a été initialement publié en anglais par Louise Story, qui a été journaliste au New York Times pendant plus de dix ans avant de devenir Chief News Strategist et Chief Product & Technology Officer du Wall Street Journal — un poste transverse englobant à la fois la stratégie éditoriale et tous les départements technologiques de l’entreprise.
Son profil hybride en fait une des meilleures expertes mondiales sur la transition numérique de la presse. Désormais consultante indépendante, elle m’autorise aimablement à republier son article en français sur HyperNews.
De 2013 à 2014, j'ai co-rédigé le fameux « Innovation Report » du New York Times.
Qualifié de « document clé de notre ère médiatique » par le Nieman Lab, ce rapport a entraîné des changements considérables au New York Times et a incité de nombreux acteurs du secteur à tenter d'imiter certains des changements opérés par le Times.
D'autres rapports sur la transformation numérique du Times et de ses pairs ont suivi - y compris la « Content Review » que j'ai dirigé au Wall Street Journal en tant que directrice adjointe de la rédaction - et ont permis de dresser un tableau complet des mesures que les médias devraient prendre pour réussir leur transition numérique.
Dans cet article, j'exposerai quelques-uns des changements les plus fondamentaux que les entreprises de presse doivent opérer pour devenir « digital-first ». C’est un changement indispensable depuis des années, et il devient d'autant plus important avec l’essor de l’intelligence artificielle, car celle-ci ne s'intègre pas facilement dans les vieilles organisations traditionnelles.
Au cœur de la transformation numérique se trouve la « data » , et l'IA repose elle aussi sur une prise de décision axée sur les données. Alors que certains organes de presse ont traîné à prendre la transformation numérique au sérieux sans que les lecteurs humains s’en rendent compte, cela ne fonctionnera pas aussi bien à mesure que les modèles/robots/machines seront intégrés dans l'écosystème de production de contenus.
Les entreprises de presse qui ont déjà accompli une solide transformation numérique - comme certaines l'ont fait - sont mieux placées pour prospérer au fur et à mesure que l'IA se répand.
1/ Cassez les silos
Traditionnellement, les organismes de presse ont séparé les différentes parties de leur activité par des barrières solides qui décourageaient la collaboration. C'était pour de bonnes raisons éthiques, dans le cas de la publicité. Mais d'autres silos et divisions dans les entreprises de presse n'ont plus beaucoup de sens aujourd'hui. Les équipes chargées de développer les abonnements, par exemple, doivent communiquer avec les rédacteurs en chef qui étudient les données d'audience et pilotent la stratégie éditoriale. De même, les équipes qui travaillent à la mise en place d'une bonne expérience utilisateur ont besoin d'une bonne communication avec les équipes qui créent les contenus chaque jour.
Si votre organisation travaille encore en silos, envisagez les stratégies suivantes :
- Regroupez les services dont les activités sont liées les unes aux autres.
- Créez des équipes et des projets interdisciplinaires afin que les gens travaillent plus près de ceux qui partagent les mêmes objectifs, plutôt qu'avec des personnes de la même discipline. Par exemple, envisagez des équipes basées sur des objectifs d'audience ou d'engagement, ou des équipes basées sur des produits particuliers, afin que les gens puissent travailler avec d'autres personnes qui se concentrent sur le même objectif.
- Trouvez des sujets dans lesquels vous pourriez utiliser le modèle de « l’employé en détachement », dans lequel certaines personnes possédant des compétences particulières relèvent d'un responsable hiérarchique pour le développement et l'évaluation de leur carrière mais font partie d'une équipe mixte travaillant sur un projet commun au quotidien.
- Évaluez l'alignement des objectifs/indicateurs de performance entre les départements et assurez-vous que vous partagez des données et des mesures communes entre vos départements pour permettre la collaboration.
2/ Réduisez la place des formats traditionnels
Cela signifie que tous les services de votre entreprise doivent modifier leur fonctionnement afin de prendre des décisions d'abord pour le numérique, et d'utiliser ensuite les contenus créés pour le numérique afin de desservir les formats plus classiques. Pour les journaux, par exemple, cela signifie qu'il faut d'abord se concentrer sur la distribution et la présentation des articles numériques, puis disposer d'une petite équipe capable d’adapter ces articles numériques pour le journal papier. Cela signifie que les responsables du journal papier ne seront plus aussi hauts placés et qu'ils n'auront plus le pouvoir de déterminer la longueur des articles ou les délais à respecter pour les publier. Ce sont les rédacteurs en chef chargés du numérique qui décident désormais de ces questions.
Il existe des parallèles pour les équipes qui commercialisent la publicité : elles doivent donner la priorité à la vente de publicités numériques par rapport à celles imprimées.
Dans le secteur de la radio et de la télévision, des changements similaires sont nécessaires. Les formats traditionnels sont linéaires : pour profiter de la radio ou de la télévision, le consommateur devait jusque-là suivre le rythme de l'émission. C'est très différent sur les nouveaux supports numériques, où les consommateurs ont l'habitude de cliquer et d’avancer à leur propre rythme. Les équipes des médias radio et TV, qu’elles soient éditoriales, techniques ou commerciales doivent aussi s'efforcer de repenser leur présentation dans un monde où les consommateurs s'attendent à pouvoir zapper plus facilement. De manière plus générale, le passage au numérique signifie que les entreprises qui ont un passé dans un médium précis (par exemple, la presse écrite ou la télévision) doivent désormais penser tout à l’aune du numérique.
Si votre entreprise n'a pas mis en retrait ses activités traditionnelles, voici quelques stratégies pour y remédier :
- Allouez du temps à vos cadres et à vos rédacteurs en chef pour qu'ils se concentrent sur la stratégie et les contenus numériques plutôt que sur les formats du passé.
- Concentrez-vous sur les données démographiques et les centres d'intérêt de vos visiteurs numériques. Comprenez en quoi ils diffèrent de votre public historique et arbitrez en conséquence les changements à faire dans votre offre.
- Réalignez les incitations de vos équipes business afin de mettre l'accent sur les lignes de revenus numériques. Veillez à ce que leurs incitations ne soient pas fortement alignées sur les anciens formats.
- Veillez à ce que la personne qui dirige le développement de vos produits numériques fasse partie des plus hauts responsables de votre entreprise. Il peut s'agir de votre directeur produit ou de votre directeur technique, selon les entreprises, mais l'essentiel est que le « product development » doit être directement rattaché au directeur général.
- Pour vos journalistes, présentez des exemples de projets numériques réussis. Veillez à ne pas récompenser ou féliciter simplement ceux qui font la une des journaux ou l'émission du soir.
- Établissez un planning pour le moment où votre produit traditionnel ne sera plus rentable. Partagez ce calendrier avec les dirigeants de l'entreprise et élaborez un plan inter-équipes sur la manière dont les revenus numériques devront compenser ces pertes de revenus.
3/ La culture descendante doit changer
De nombreuses rédactions ont des rédacteurs en chef dont l'approbation est nécessaire pour à peu près tout. Cela fonctionnait lorsque l’économie des médias était prévisible et que les seules décisions à prendre concernaient le grand sujet du lendemain. Mais aujourd'hui, il faut constamment prendre des décisions sur le développement numérique. Et même lorsque vous faites ces choix, le paysage ne cesse d'évoluer, de sorte que tout doit être réévalué en permanence. Pour être une organisation à l'avant-garde du numérique, les entreprises de presse doivent communiquer clairement leurs objectifs aux équipes à tous les niveaux et permettre l'expérimentation sur le terrain.
Il s'agit d'un changement de culture pour les rédactions et, plus largement, pour les autres équipes de direction. À rebours de la culture « top-down », sachez que la plupart des entreprises de l’industrie tech autorisent les ingénieurs débutants à tester de nouvelles fonctionnalités à tout moment, sans autorisation, tant que ces tests se font sur une petite proportion d'utilisateurs. Réfléchissez à la manière dont votre entreprise de presse peut passer à une culture de responsabilisation plutôt qu'à une culture hiérarchique. Non seulement vous testerez et apprendrez plus rapidement, mais vous retiendrez probablement mieux les talents. À l'ère des données, il est essentiel de mettre en place des systèmes humains et technologiques capables de prendre des décisions intelligentes et responsables.
4/ Soyez centrés sur votre audience
J'ai toujours trouvé étrange que notre industrie parle de « transformation numérique ». Je pense qu’on devrait plutôt parler de « transformation par l'audience ». Internet a résolu le vieil adage publicitaire selon lequel "je sais que la moitié de mon argent a été gaspillée, mais je ne sais pas laquelle", puisque les données relatives aux clics nous montrent désormais qui consultent nos pages. Pour opérer une véritable « transformation numérique », voici quelques questions à poser pour vérifier dans quelle mesure votre entreprise de presse réfléchit aux besoins de son audience :
- Les décisions éditoriales et les attributions de ressources (par exemple, la décision de créer une rubrique) sont-elles informées par des données ?
- Tous les départements de votre entreprise regardent-ils régulièrement les retours du service client ou bien les commentaires postés sur le site ?
- Choisissez-vous les produits et les fonctionnalités à développer en fonction de l'utilisation de la plateforme existante et des données d'audience ?
- Testez-vous les évolutions de vos produits sur un échantillon de votre audience avant de les développer complètement ?
- Menez-vous régulièrement des études d'usage et les examinez-vous largement au sein de l'entreprise ?
S’intéresser à l’audience est la meilleure façon de briser les silos et de collaborer entre les services de l'entreprise. C’est à la fois fédérateur et éclairant. Pour aller plus loin, vous pouvez lire mon précédent article sur l'approche que j’ai impulsé au Wall Street Journal pour étudier l’audience et rapprocher les équipes.
Cet article a été initialement publié en anglais par Louise Story. Vous pouvez contacter Louise sur LinkedIn.
Pour aller plus loin : le décryptage d’HyperNews en trois parties sur le rapport stratégique mené par Louise Story au Wall Street Journal (publié en 2021)
